Antes de qualquer negociação importante começar, existe uma pergunta que deveria ser respondida e que, na maioria das vezes, não é: o que você faz se esse acordo não acontecer? Parece simples. Mas a resposta a essa pergunta, seja ela clara ou nebulosa na cabeça de quem negocia, muda tudo: o quanto você vai ceder, em que momento vai ceder e se vai sair da negociação com um bom acordo ou com qualquer acordo só para encerrar o processo.
Haroldo Augusto Filho, com passagem por processos de negociação empresarial de alta complexidade, identifica a ausência dessa clareza como uma das causas mais frequentes de acordos fechados em condições piores do que o necessário. Não por falta de preparo dos negociadores, mas por falta de uma resposta honesta a essa pergunta antes de sentar à mesa.
Esse conceito tem nome. No vocabulário da negociação estruturada, ele é chamado de BATNA, sigla em inglês para “Best Alternative to a Negotiated Agreement”, que pode ser traduzida como “a melhor alternativa disponível caso o acordo não se concretize”. Foi desenvolvido por Roger Fisher e William Ury no livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pelo Projeto de Negociação de Harvard, e continua sendo uma das ferramentas mais práticas e mais ignoradas em negociações corporativas.
Sua alternativa define o seu poder
Há uma crença comum de que poder em uma negociação vem do tamanho da empresa que você representa, da força dos seus argumentos ou da sua experiência como negociador. Esses fatores importam, mas nenhum deles é o determinante principal. O que determina o seu poder real é a qualidade da sua alternativa caso o acordo não aconteça.
Quem entra em uma negociação com uma boa alternativa tem liberdade real para recusar propostas que não fazem sentido. Quem entra sem alternativa, ou sem saber qual é a sua alternativa, tende a tratar qualquer acordo como melhor do que nenhum acordo. E negociadores experientes percebem isso com facilidade. Quando uma das partes demonstra, mesmo que sem palavras, que precisa muito do acordo, o outro lado tende a explorar essa posição.
A BATNA não precisa ser perfeita para funcionar. Ela precisa ser real e claramente avaliada. Uma empresa que está renegociando um contrato e sabe que tem duas outras opções viáveis no mercado está em uma posição completamente diferente da empresa que está na mesma negociação sem ter mapeado nenhuma outra saída. O produto pode ser o mesmo. A negociação não será.
Como definir sua BATNA antes de começar?
Definir a BATNA é um exercício que precisa acontecer antes da negociação, não durante ela. O primeiro passo é listar todas as alternativas disponíveis caso o acordo não se concretize. Não apenas as óbvias, mas todas, inclusive as que parecem menos atrativas à primeira vista.
O segundo passo é avaliar essas alternativas com honestidade. Qual delas é a mais viável? Qual é o custo real de executá-la? Quanto tempo levaria para colocá-la em prática? Existem riscos que precisam ser considerados? Esse exercício transforma uma lista vaga de opções em uma avaliação concreta que pode ser usada como referência ao longo de toda a negociação.
O terceiro passo, que poucas pessoas consideram, é trabalhar para fortalecer a BATNA antes de entrar na negociação. Se as alternativas disponíveis no momento não são satisfatórias, pode valer a pena desenvolver novas opções antes de iniciar o processo. Uma empresa que começa a conversar com fornecedores alternativos antes de renegociar um contrato está, na prática, construindo poder de negociação antes de precisar usá-lo.
O que o outro lado tem disponível também importa
Um erro frequente é pensar na BATNA apenas como um recurso próprio. A alternativa da contraparte é igualmente relevante. Estimar o que o outro lado faria se esse acordo não acontecesse é uma das análises mais valiosas que um negociador pode fazer antes de começar.
Se a contraparte tem poucas alternativas reais, o equilíbrio de poder está mais para o seu lado, mesmo que a situação superficial não deixe isso evidente. Se ela tem alternativas melhores do que você imaginava, pressionar sem considerar esse fato tende a produzir impasse ou ruptura, não acordo.
Estimar a BATNA da contraparte não exige informações privilegiadas. Exige pesquisa, leitura do mercado e atenção aos sinais que a própria negociação oferece. O nível de urgência que o outro lado demonstra, a velocidade com que aceita determinadas condições e os pontos onde apresenta mais resistência são indicadores que informam, indiretamente, sobre a qualidade das alternativas disponíveis para ele.
Quando as alternativas estão desequilibradas
Nem sempre as duas partes chegam a uma negociação com alternativas equivalentes. Quando uma delas tem uma BATNA claramente superior, o desequilíbrio é real e precisa ser administrado com consciência.
Para quem está na posição mais fraca, a prioridade é não demonstrar desespero. Manter a compostura, conduzir o processo com método e deixar claro que há critérios objetivos orientando as decisões são formas de reduzir o impacto do desequilíbrio. Para quem está na posição mais forte, a tentação é pressionar ao máximo. Essa estratégia pode funcionar no curto prazo, mas acordos construídos sobre pressão excessiva raramente se sustentam, especialmente quando a relação precisa continuar funcionando após o fechamento.
Haroldo Augusto Filho costuma apontar que o uso inteligente da BATNA não é o uso agressivo. É o uso consciente: saber o que você tem, ter uma ideia do que o outro lado tem e usar essa informação para construir acordos que fazem sentido para ambas as partes, não apenas para quem tinha mais poder naquele momento específico.
O que muda quando você entra preparado?
A diferença entre entrar em uma negociação com a BATNA clara e entrar sem ela não é apenas técnica. É psicológica. Quem sabe qual é a sua alternativa, entra com uma segurança diferente. Não arrogância, mas estabilidade. A pressão que o ambiente de negociação cria tem menos efeito sobre quem sabe exatamente até onde pode ir e o que acontece se não chegar lá.
Esse estado mental muda a qualidade das decisões tomadas ao longo de todo o processo. Permite recusar propostas insatisfatórias sem ansiedade, fazer concessões de forma planejada em vez de reativa e chegar ao fechamento com a clareza de que o acordo alcançado é, de fato, melhor do que a alternativa disponível. Que é, no fundo, o único critério que realmente importa para avaliar se uma negociação foi bem-sucedida.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
